Uppsats - Håkan Borg

2002 Håkan Borg Outsourcing av Human Resources
  Handledare  
  Sammanfattning

Outsourcing

Outsourcing – definierat som det medvetna beslutet att flytta en eller flera interna aktiviteter i ett företag till en extern leverantör – har varit en av de mest omtalade och använda företagsstrategierna under de senaste 15–20 åren. Vissa ledande forskare hävdar att outsourcing är en av de största organisatoriska och strukturella innovationerna under det senaste århundradet. Harvard Business Review rankar dessutom outsourcing som en av de viktigaste företagsstrategierna och –idéerna under de senaste 100 åren. Outsourcing Research Council i USA rapporterar att en typisk chef snart kommer att lägga en tredjedel av sin budget på outsourcing–tjänster. Följaktligen har marknaden för outsourcing vuxit markant och fortsätter att växa. Enligt marknadsundersökningsföretaget IDC uppgick inköp av outsourcing–tjänster globalt till $712 miljarder under 2001. Företaget prognostiserar att världsmarknaden kommer att uppgå till $1 200 miljarder år 2006.

Omfattningen av outsourcing har förändrats över tiden. Tidigare var det vanligt att outsourca en enskild aktivitet för att minska kostnader eller för att undvika ett problem. Numera outsourcar allt fler företag hela processer, vilket benämns business process outsourcing (BPO). Större företag outsourcar processer som administration, finans och redovisning, human resources (HR), tillverkning, logistik, marknadsföring och försäljning för att förbättra hela processer och öka företagets värde. I dessa fall ser chefer outsourcing som en strategi för att uppnå långsiktiga konkurrensfördelar och inte enbart kortsiktiga kostnadsminskningar. Sålunda har outsourcing mer än tidigare blivit en fråga för företagsledningarna.

Några av de vanligaste motiven för och fördelarna med outsourcing är att

  • reducera kostnader,
  • fokusera resurser på kärnverksamheter och kärnkompetenser,
  • utöka antalet tjänster och förbättra servicenivåer,
  • dra fördel av leverantörers investeringar och innovationer,
  • dra fördel av leverantörers kompetens,
  • förkorta time to market,
  • öka flexibilitet,
  • underlätta förändring,
  • öka likviditet och kassaflöde,
  • förbättra anställdas moral och karriärmöjligheter,
  • öka anställdas produktivitet och
  • förbättra företagets image.

Å andra sidan finns motiv mot och nackdelar med outsourcing, exempelvis

  • beroende av leverantörer,
  • misslyckande att minska kostnader,
  • ökade kostnader,
  • förlorad kontroll,
  • förlorad strategisk flexibilitet,
  • försämrad lojalitet och moral hos kvarvarande anställda,
  • nya risker,
  • bristfällig servicenivå från leverantör och
  • organisatoriskt motstånd.

Outsourcing av HR

Ett av de snabbast växande segmenten på outsourcing–marknaden i USA är outsourcing av HR. Denna form av outsourcing är det medvetna beslutet att flytta en eller flera HR–aktiviteter till en extern leverantör. HR–aktiviteterna kan till exempel vara relaterade till design av en organisation och dess kultur, rekrytering, anställning, utbildning, personalutveckling, kompensation och avyttring av personal.

Tidigare undersökningar av företags outsourcing visade att ungefär hälften av företagen outsourcade HR–aktiviteter. Under de senaste två åren har denna siffra ökat markant. Idagoutsourcar omkring 80% av företagen HR–aktiviteter . Den amerikanska outsourcing– marknaden för HR förväntas öka från $21,7 miljarder till $58,5 miljarder år 2000–2005, en årlig tillväxt på 21,9%

Outsourcing av HR är inget nytt fenomen. Enskilda HR–processer och –aktiviteter, som till exempel lönehantering och rekrytering, har outsourcats helt eller delvis i många år. Det började för cirka 20 år sedan i USA med upprättande och administration av pensionsplaner (401k) och liknande. En av de senaste trenderna är att företag outsourcar en större del av HR– funktionen och HR–processen, både transaktionsintensiva och mer mjuka delar, så kallad business process outsourcing av HR. Under de senaste två åren har ungefär ett dussintal stora företag valt detta. Några av dessa företag är BAE Systems, Bank of America, BASF Corporation, BP Amoco, British Aerospace, Cable & Wireless, Equifax, International Paper, Nortel, Prudential, Sony Electronics Inc, Unisys och United Health Care.

Traditionellt sett nyttjade företag olika leverantörer och teknologi för olika typer av HR– aktiviteter som outsourcades, till exempel för lönehantering, administration av förmåner, utbildning och rekrytering. BPO–leverantörerna försöker nu integrera värdekedjan och erbjuda en totallösning för det köpande företaget. Denna integration möjliggörs och effektiviseras med hjälp av ny teknologi för HR. Utvecklingen av teknologin har medfört högre servicenivåer, flera tjänster och större tillgång till tjänster i realtid via Internet. Exempel på detta är ständig interaktiv tillgång till tjänster via persondatorer, handdatorer och mobiltelefoner, där anställda exempelvis kan ändra adress, jämföra hälsoförmåner, kontrollera semesterdagar, hitta utbildningsmöjligheter och jobberbjudanden i andra delar av företaget.

Drivkrafter för outsourcing av HR

Det finns åtminstone fem övergripande drivkrafter, som påverkar företag att outsourca några eller alla HR–aktiviteter. För det första har downsizing varit mycket vanligt sedan början av 1980–talet. HR–avdelningar har både varit pådrivare av downsizing och själva varit utsatta för detta. Ofta fattas beslut om att outsourca som en konsekvens av att ett företag måste minska kostnaderna för HR. Det är vanligt att stora företag har flera HR–system och –policies efter år av okoordinerad utveckling, förvärv och samgåenden. Många företag har fragmenterade, otydliga och ineffektiva HR–processer. Ett typiskt, amerikanskt företag avsätter i genomsnitt mellan $1500 och $2000 per år och anställd på HR . Mot denna bakgrund inser man i många företag att betydande kostnadsminskningar är möjliga.

För det andra måste många företag med hög tillväxt eller med kraftigt minskande verksamhet bevaka och kontrollera kostnaderna för HR. Outsourcing av särskilda HR–aktiviteter kan möjliggöra kostnadsminskningar och noggrann kontroll av kostnader.

För det tredje kan globalisering av företaget innebära att man måste etablera enheter i främmande länder över hela världen. Detta kan öka behovet av outsourcing–tjänster för HR, om kompetensen och kunskapen om lokala förhållanden inte finns internt. Ett exempel är att bemanna verksamheten med lokal personal samt att följa lokala lagar och regler i samband med detta. Andra exempel är harmonisering av löner och förmåner på global nivå och förflyttning av anställda mellan länder och världsdelar.

För det fjärde fäster många företag stor uppmärksamhet vid de anställdas tillfredsställelse på arbetsplatsen, vilket ofta anses vara en nyckel till framgång. HR–avdelningar måste erbjuda professionella tjänster och vara serviceinriktade. Förespråkare för outsourcing hävdar att outsourcing ger HR–avdelningar en möjlighet att uppfylla behoven av höga servicenivåer och tjänster från de anställda.

För det femte använder vissa företag outsourcing för att omstrukturera HR–avdelningen och nå konkurrensfördelar. Omstruktureringen kan omfokusera aktiviteter och/eller omfördela resurser för att exempelvis skapa en mer strategi– och serviceinriktad avdelning. I många företag är den förknippad med byråkrati och låg status. Traditionellt har HR–avdelningen dessutom varit överbelastad med transaktionsintensivt och administrativt arbete, som till exempel lönehantering och administration av förmåner. Dessa arbetskrävande aktiviteter har tagit mycket tid och resurser i anspråk, ofta på bekostnad av att utföra mer strategiska och värdehöjande aktiviteter, som till exempel att utveckla och behålla nyckelpersoner. Behovet av strategisk HR ökar, och man är under ökande press att agera som en serviceinriktad affärspartner till olika aktörer inom och utanför företaget. Man måste maximera värdet av sina ansträngningar och bidra till att nå företagets övergripande mål

Slutsatser

Endast ett fåtal beslut som en chef fattar har samma påverkan som ett beslut att outsourca. Exempelvis kan aspekter som processer, teknologi, anställda, finansiella strukturer och förhållanden med kunder och leverantörer dramatiskt påverkas genom outsourcing. Det finns en stor potential med BPO, åtminstone i teorin. Kostnadsminskningar och ökade servicenivåer kan enklare uppnås genom BPO än genom outsourcing av enskilda aktiviteter, då underliggande processer kan ändras och fundamentalt förbättras.

Det är troligen mindre attraktivt och fördelaktigt att outsourca, om ett företag begränsar sig till specifika aktiviteter istället för att ta ett helhetsgrepp genom att undersöka och utvärdera outsourcing av större delar av HR–processen. Genom selektiv outsourcing av enskilda aktiviteter är det inte sannolikt att uppnå stora kostnadsminskningar på 20–50%, vilket visat sig vara möjligt med BPO. Det finns en risk att företag undersöker outsourcing av HR alltför begränsat och att kostnadsmotiv dominerar beslutet. Man kan då riskera att missa andra fördelar och möjligheter.

För närvarande är BPO av HR troligen lämpligast för större företag, som har skalan och potentialen för kostnadsminskningar och förbättringar. För leverantörerna är det också mer intressant med större avtal med kunder. Om volymerna är för små, är det mindre intressant att ta sig an kunden. Detta kan förändras över tiden, till exempel genom teknologiutveckling och standardisering. Den minimieffektiva skalan kan komma att minska och göra det mer försvarbart även för mindre och medelstora företag att göra BPO av HR. Å andra sidan är det troligt att små och medelstora företag kommer att outsourca enskilda aktiviteter mer i framtiden än vad som hittills har skett.

Marknaden för BPO av HR är fortfarande omogen. Så här långt har bara ett fåtal stora företag prövat BPO av HR under en begränsad tidsperiod. HR–utövare följer med vad som händer på marknaden men inte alla vill vara först. Många företag är rädda för att förlora kontrollen och är tveksamma vad gäller de långsiktiga effekterna och leverantörernas förmåga. Faktum är även att många outsourcing–projekt tidigare har misslyckats. Det finns många historier om effekterna av outsourcing, men få vetenskapliga och empiriska studier har genomförts.

Sammanfattningsvis finns det skäl att tro att outsourcing av HR kommer att utvecklas såsom outsourcing av IT gjort under de 10–15 senaste åren; från outsourcing av skrivare och PC– support till outsourcing av hela IT–processer och –funktioner, vilket är nära förknippat med övergripande företagsstrategier och mål. Fokus kommer då att förändras radikalt från administration och taktiska HR–aktiviteter till mer strategiska HR-aktiviteter relaterade till företagets humankapital.

  Abstract Not available in english.